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Management d'équipe et management opérationnel (2)

Le management d’équipes est un art en perpétuelle évolution. Hier orienté vers la gestion des ressources et les techniques d’organisation, il a évolué vers l’animation d’équipes dans un but commun. Dans un environnement en évolution permanente (technologies, comportements, attentes des équipes…), manager de façon « agile » est un impératif. Il s’agit de « savoir-être » bien plus que de techniques toutes faites. Pourtant, manager une équipe avec agilité, cela s’apprend !

L'équipe pédagogique

Michel Fortin

Michel Fortin

Expert en management - grandes entreprises et startup
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Management d'équipe et management opérationnel (2)

20
Modules
I

L'entretien d'évaluation

Module 130min

L'entretien d'évaluation - Les fondamentaux

Développer les compétences de son équipe est une mission-clé du manager. L’entretien d’évaluation est l’un moment managériaux qui le permet. Ses enjeux sont importants pour le manager, pour l’entreprise, et pour le collaborateur, en terme de retour sincère et objectif que chacun est en droit d’attendre, en terme de préparation du futur et en terme de motivation. C’est un exercice asymétrique, mais qui ne doit surtout pas être mené à sens unique, plutôt dans un dialogue constructif. L’entretien d’évaluation repose sur 6 phases importantes : Préparation, accueil, bilan, futur, conclusion, et suivi.

Module 230min

Faire de l’entretien d’évaluation un levier de développement

L’entretien d’évaluation n’est pas un exercice très facile, il y a des difficultés naturelles à l’exercice. Mais ce n’est pas en évitant ces difficultés, par exemple en restant dans une évaluation superficielle, ou en se cantonnant aux résultats objectifs, que le manager aidera à développer la performance de son équipe. Au contraire, au-delà du résultat brut, il s’agit de parler de « comment les choses se sont passées » et de favorisant le plus possible une auto-évaluation du collaborateur qui débouche sur un dialogue constructif. Mettre l’accent sur les points forts de la personne est souvent plus porteur de progrès que de lui faire prendre conscience d’un défaut ou d’une carence. Concernant les axes d’amélioration, l’idéal est d’arriver à parler des facteurs sous-jacents, donc des questions de personnalité. Mais en se limitant à ce que la personne à envie d’exprimer, et en gardant une certaine distance pour rester sur le terrain professionnel.

II

Innovation et créativité

Module 330min

Le management, un outil pour développer l’innovation

Innover ne se résume pas au fait d’avoir des idées neuves, mais par la capacité à les mettre en œuvre. Le management propice à l’innovation est celui qui saura concilier l’exploration (idées neuves) et l’exploitation (mise en œuvre) ; les ressorts de ce management sont la confiance, la collaboration réelle, l’engagement et la responsabilisation des équipes, le droit à l’erreur, et une perspective de long-terme.

Module 430min

Les moyens du manager pour développer l’innovation

Le manager d’équipes peut poser un diagnostic sur la capacité d’innovation de son équipe, en évaluant la volonté et la capacité d’innover de ses collaborateurs, et le degré d’implication managériale envers l’innovation. A partir de là, il pourra s’attaquer aux causes sous-jacentes qui freinent l’innovation et développer celle-ci ; son rôle consistera alors à poser le cadre et adopter une posture ouverte et pragmatique, en se montrant patient.

Module 530min

Le manager au service de la créativité

La créativité est une affaire de talent individuel mais aussi de management. Certains ressorts managériaux précis aident à la développer au sein de l’équipe, ainsi que toutes les attitudes favorisant la spontanéité (absence de jugement, diversité…). La créativité se développe en faisant alterner les phases de « divergence » (ouverture, associations d’idées sans filtres) et de « convergence » où l’on cherche à transformer les idées en solutions concrètes.

III

Le management par les " petites idées "

Module 630min

Un moteur essentiel de performance et de motivation

La valeur cumulée des améliorations marginales (les « petites idées ») dépasse souvent celle d’une innovation radicale. Vouloir tirer parti des suggestions des membres de l’équipe -ou des clients- n’est pas en soi un objectif novateur, mais la mise en œuvre s’avère souvent problématique. Cela suppose une évolution des comportements, et de la perception que le manager a de son rôle. Cela suppose aussi la mise en place d’un système de management des idées simple et efficace, reposant typiquement sur un intranet ou un réseau social d’entreprise. L’enjeu est fort pour tout manager pour deux raisons : le cumul des « petites idées » de chacun peut déboucher sur un avantage concurrentiel déterminant. Et les bénéfices en termes de motivation d’équipe seront considérables.

Module 730min

Un système de management

La valeur cumulée des améliorations marginales (les « petites idées ») dépasse souvent celle d’une innovation radicale. Vouloir tirer parti des suggestions des membres de l’équipe -ou des clients- n’est pas en soi un objectif novateur, mais la mise en œuvre s’avère souvent problématique. Cela suppose une évolution des comportements, et de la perception que le manager a de son rôle. Cela suppose aussi la mise en place d’un système de management des idées simple et efficace, reposant typiquement sur un intranet ou un réseau social d’entreprise. L’enjeu est fort pour tout manager pour deux raisons : le cumul des « petites idées » de chacun peut déboucher sur un avantage concurrentiel déterminant. Et les bénéfices en termes de motivation d’équipe seront considérables.

IV

Décider

Module 830min

Décider : Pourquoi ? Comment ?

La prise de décision est un des rôles clés de tout manager. Il doit faire appliquer des décisions émanant de la hiérarchie, prendre les décisions qui lui incombent, et se tenir au courant des décisions prises par son équipe. Il y a différents modes de prises de décisions, qui mettent en jeu différents processus cognitifs : Le « modèle rationnel » est très répandu, mais il ne colle pas toujours à la réalité et ses ambiguïtés. Nous appliquons souvent le processus de « rationalité limitée » dans nos prises de décisions. Enfin, tout manager doit être conscient que des biais décisionnels sont souvent à l’œuvre.

Module 930min

Comment le manager peut-il améliorer son processus de décision ?

Le manager doit décider de plus en plus vite, en prenant en compte des paramètres de plus en plus nombreux, dans un environnement de plus en plus mouvant. Différents modèles répondent à différents modes de prises de décision, il est important de les connaître, mais il convient de les combiner pour être en phase avec cette réalité complexe. Et amener ses collaborateurs à prendre et assumer des décisions fait aussi partie probablement des travaux de fond que le manager doit réaliser dans une logique de développement de ses collaborateurs.

V

La génération Y

Module 1030min

Le manager face aux défis de la Génération Y

La génération Y (née de 1975 à 1994) se distingue des précédentes dans son rapport à la hiérarchie, son accès à l’information, et ses valeurs (honnêteté, authenticité, valeurs sociétales – exemple : environnement ou solidarité). Ce sont les enfants du web et de la mondialisation, et ils ont été parfois jugés par leurs managers (X ou baby-boomers) individualistes, rebelles à l’autorité, voire « enfants gâtés ». Ce choc culturel ressenti par les entreprises au début des années 2000 avec l’arrivée de la génération Y s’explique par des facteurs économiques, sociologiques, et technologiques. Manager harmonieusement les générations Y et Z suppose pour le manager X ou baby-boomer de remettre en question la conception de l’autorité dans laquelle il a lui-même grandi. Il a tout à gagner à faire preuve de souplesse et d’écoute au lieu de se crisper en faisant preuve d’autoritarisme. Avec respect et proximité, en prenant un peu l’attitude d’un coach ou d’un mentor, il pourra au contraire motiver son équipe de Y et profiter de leurs idées, de leur créativité et de leur aisance naturelle avec les nouveaux outils de travail et de communication qui rendent le travail plus efficace. C’est devenu un enjeu majeur de compétitivité à une époque où tout (comportements, usages, outils) évolue de plus en plus vite.

Module 1130min

X vs. Y : De la génération précaire aux exigences des générations Y et Z

La génération Y (née de 1975 à 1994) se distingue des précédentes dans son rapport à la hiérarchie, son accès à l’information, et ses valeurs (honnêteté, authenticité, valeurs sociétales –ex : environnement ou solidarité). Ce sont les enfants du web et de la mondialisation, et ils ont été parfois jugés par leurs managers (X ou baby-boomers) individualistes, rebelles à l’autorité, voire « enfants gâtés ». Ce choc culturel ressenti par les entreprises au début des années 2000 avec l’arrivée de la génération Y s’explique par des facteurs économiques, sociologiques, et technologiques. Manager harmonieusement les générations Y et Z suppose pour le manager X ou baby-boomer de remettre en question la conception de l’autorité dans laquelle il a lui-même grandi. Il a tout à gagner à faire preuve de souplesse et d’écoute au lieu de se crisper en faisant preuve d’autoritarisme. Avec respect et proximité, en prenant un peu l’attitude d’un coach ou d’un mentor, il pourra au contraire motiver son équipe de Y et profiter de leurs idées, de leur créativité et de leur aisance naturelle avec les nouveaux outils de travail et de communication qui rendent le travail plus efficace. C’est devenu un enjeu majeur de compétitivité à une époque où tout (comportements, usages, outils) évolue de plus en plus vite.

VI

Le management 2.0

Module 1230min

Le manager 2.0 dans un monde incertain  (1/2)

Nous allons aborder un trait important du management 2.0. Il ne s’agit plus d’utilisation des technologies, d’outils ou de méthode, mais de la façon dont un manager peut guider ses équipes alors que l’environnement évolue si vite que pratiquement tout peut être remis en cause à tout moment.

Module 1330min

Le manager 2.0 dans un monde incertain (2/2) : L’adaptation permanente

Nous allons approfondir ce qui fait qu’un manager peut parvenir à faire avancer son équipe dans un contexte d’incertitude permanente. On a vu qu’il doit être capable de choisir ses engagements-clés, de les piloter avec son équipe, et de les renégocier avec ses partenaires essentiels si nécessaire.

Module 1430min

Le manager à l'ère digitale (1/2)

Module 1530min

Le manager à l'ère digitale (2/2)

Module 1630min

Le manager "agile"

Nous allons essayer de voir pourquoi il est très important de devenir agile en tant que manager. Déjà, qu’est-ce que signifie être agile ? L’agilité est synonyme de souplesse, vivacité, légèreté. En fait, l’agilité n’est pas un concept qui viendrait se substituer à un autre concept. C’est un état d’esprit. C’est un mode opératoire, c’est ce qui se permet de réussir la mise en œuvre de la transformation numérique, et plus généralement de faire face à un environnement qui se transforme de plus en plus vite. Nous avons de nombreux auteurs, des scientifiques et des praticiens qui ont réfléchi aux différents modes de représentation, et, bien sûr, aux modes opératoires de l’agilité, en voici quelques exemples.

Module 1730min

La révolution du Management 2.0 à travers le cas Google (1/3)

Google a inventé un nouveau modèle de management, qui est emblématique du management 2.0 caractéristique des entreprises liées aux nouvelles technologies. C’est une véritable révolution du management d’équipes, qui remet en cause de nombreux dogmes hérités du passé : nouveaux systèmes de gouvernance, nouveaux rôles des managers intermédiaires, nouveaux modèles d’organisation, fonctionnement même des équipes. L’utilisation des nouveaux outils technologiques et la place prépondérante donnée à l’utilisateur bouleversent aussi les pratiques managériales. Le périmètre du manager s’accroît, mais il devient aussi plus flou. Dans le management 2.0, ce périmètre devient ce que le manager en fait. Google a compris que son « capital social » (ses équipes) est son bien le plus précieux : Il montre la voie en matière de bien-être au travail, de fidélisation des équipes et de motivation. Google est en train de devenir un modèle managérial, pour beaucoup d’entreprises numériques petites et grandes, mais son influence ira certainement au-delà et touchera tous les secteurs.

Module 1830min

La révolution du Management 2.0 à travers le cas Google (2/3)

Google a inventé un nouveau modèle de management, qui est emblématique du management 2.0 caractéristique des entreprises liées aux nouvelles technologies. C’est une véritable révolution du management d’équipes, qui remet en cause de nombreux dogmes hérités du passé : nouveaux systèmes de gouvernance, nouveaux rôles des managers intermédiaires, nouveaux modèles d’organisation, fonctionnement même des équipes. L’utilisation des nouveaux outils technologiques et la place prépondérante donnée à l’utilisateur bouleversent aussi les pratiques managériales. Le périmètre du manager s’accroît, mais il devient aussi plus flou. Dans le management 2.0, ce périmètre devient ce que le manager en fait. Google a compris que son « capital social » (ses équipes) est son bien le plus précieux : Il montre la voie en matière de bien-être au travail, de fidélisation des équipes et de motivation. Google est en train de devenir un modèle managérial, pour beaucoup d’entreprises numériques petites et grandes, mais son influence ira certainement au-delà et touchera tous les secteurs.

Module 1930min

La révolution du Management 2.0 à travers le cas Google (3/3)

Google a inventé un nouveau modèle de management, qui est emblématique du management 2.0 caractéristique des entreprises liées aux nouvelles technologies. C’est une véritable révolution du management d’équipes, qui remet en cause de nombreux dogmes hérités du passé : nouveaux systèmes de gouvernance, nouveaux rôles des managers intermédiaires, nouveaux modèles d’organisation, fonctionnement même des équipes. L’utilisation des nouveaux outils technologiques et la place prépondérante donnée à l’utilisateur bouleversent aussi les pratiques managériales. Le périmètre du manager s’accroît, mais il devient aussi plus flou. Dans le management 2.0, ce périmètre devient ce que le manager en fait. Google a compris que son « capital social » (ses équipes) est son bien le plus précieux : Il montre la voie en matière de bien-être au travail, de fidélisation des équipes et de motivation. Google est en train de devenir un modèle managérial, pour beaucoup d’entreprises numériques petites et grandes, mais son influence ira certainement au-delà et touchera tous les secteurs.

Module 2020min

Conclusion générale

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