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Marketing et e-marketing international

Géopolitique des marchés
Mix-Marketing à l’international
E-Marketing international
International Business Opportunities

L'équipe pédagogique

Stéphanie Saint Paul

Stéphanie Saint Paul

Consultante et formatrice en marketing
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Marketing et e-marketing international

30
Modules
I

Géopolitique des marchés

Module 145min

L’approche culturelle, base de toute communication efficace

Le développement de toute entreprise vers un territoire étranger (entendu au sens de portefeuille d’activités complet ou par sélection de marques, voire gammes de produits/services) nécessite la compréhension de sa culture.

Cette première approche devra écarter le filtrage subjectif initié par une attitude ethnocentrée, consistant à évaluer les valeurs, normes, usages et autres rapports sociaux du pays visé par rapport aux acquis de sa propre culture nationale.

Clichés et stéréotypes peuvent tout aussi bien engager une analyse plus ou moins favorable/défavorable à priori. La conséquence du phénomène de « halo » : c’est-à-dire, la mise en exergue des traits positifs ou négatifs, faussant par là même l’objectivité, la neutralité des faits constatés.

Module 245min

Les fondamentaux de la communication interculturelle

Tenir compte des grands points de structuration d’une culture nationale permet d’éviter nombre d’impairs. Ces derniers seront en effet plus ou moins rectifiables en fonction des interlocuteurs, de leurs statuts, de leur « bonne volonté » ainsi que de la gravité de l’impair (de la simple méconnaissance ou de l’erreur rédhibitoire par manque de travail de fond et de préparation).

Toutefois, si les principes généraux « pays » sont à cerner et assimiler, il n’en demeure pas moins vrai que dans les échanges, les rendez-vous et autres entretiens, les interlocuteurs locaux pourront donner une autre image, « moins attendue » ou prévisible.

Le relationnel, sous sa dimension plus personnelle (au sens de l’individu qui choisit de converger ou diverger par rapport à sa propre culture, à ses codes et valeurs) viendra pondérer l’analyse culturelle préparatoire (en renforçant ou minorant certains aspects).

Module 345min

Des modèles interculturels comme support d'adaptation préalable

Ces trois approches classiques (auteurs : Hall, Hofstede et Trompenaars) s’associent dans les faits et « cartographient » les codes et usages interculturels à respecter dans les relations interpersonnelles et professionnelles internationales.

Ces analyses sont assimilables à une base de travail devant être densifiées par la maîtrise des codes des affaires et surtout l’actualisation régulière des informations sociales, sociétales et économiques des zones visées.

Une mauvaise gestion interculturelle conduit à une vision ethnocentrée de la culture des autres pays (voir et juger les différences par le prisme de sa propre culture en lui donnant une teinte de référence manichéenne).

La réalisation des études pays dans leur partie culturelle permettent de se faire une première idée des contextes sociaux, organisationnels et commerciaux, tout en essayant de ne pas finir en stéréotype.

Module 445min

La négociation d'affaires à l'international, bien au-delà d'une vente

Aux compétences interculturelles en termes de communication, se rajoutent les savoirs faire liés aux négociations avec des partenaires étrangers.

Que l’ on se positionne sur des aspects stratégiques (comment faire référencer ses offres auprès de détaillants ou de distributeurs, sélectionner les partenaires pour assurer ses campagnes de communication medias/hors médias) ou plus opérationnels (la mise en oeuvre d’ un salon, d’une mission de prospection), les stratégies et outils de négociation sont de mise.

Qui seront vos interlocuteurs ? Comment se structurent les temps forts des rencontres à l’ international ? Entre théorie des jeux, silences stratégiques et mirages de discours ou partenaires plus prolixes les uns que les autres, la patience et la gestion interculturelle guident les efforts pour viser un développement international efficace (si possible, efficient).

Module 545min

Département marketing et relations commerciales internationales

Développer ses ventes à l’ international peut être une conséquence induite par une démarche marketing latente (campagnes digitales, SEA pour le territoire européen…) ou active, avec participations aux foires et salons, déplacements in situ via les antennes Business France, les CCIFI (Chambres de commerce et d’industrie françaises internationales).

A partir du moment où les interactions commerciales internationales s’enclenchent, le département marketing procède à des ajustements, des modifications plus ou moins fortes de l’offre concernée, voire prend en charge la refonte marketing stratégique et internationale complète.

Le premier levier qui sera engagé dans cette reconfiguration (partielle ou totale) sera le volet « communication », suivi ensuite des volets « prix et produit ».

II

E-marketing international et e-commerce mondial

Module 645min

Les relations commerciales internationales

La structure des imports et exports, caractérisant la balance commerciale de chaque pays, éclaire les opportunités macroéconomiques à saisir. Mais l’analyse du taux de couverture sectoriel indique bien plus nettement les possibilités de positionner une stratégie concentrée (niche), une stratégie différenciée par le haut ou les prix (diversifiée) ou une stratégie mass market (couverture du marché via tous les DAS de l’entreprise).

Toute relation commerciale internationale nécessite une structure, une ossature juridique. Si le gré à gré est jouable dans les négociations, les standards des contrats de vente se modifieront face aux impératifs des conventions de ventes internationales et de la notion de « conformité impérative », pour atteindre les territoires souhaités.

Module 745min

Analyses macro. et études marketing des marchés étrangers

Si les opportunités et contraintes (voire menaces) existant sur un marché se modélisent via un diagnostic externe, la méthode PESTEL ne représente, en soi, qu’un descriptif plus ou moins analysé pour un développement stratégique international. Elle sera automatiquement complétée et densifiée par une étude globale du pays ou des pays visés par l’ entreprise.

Par la suite, les conclusions (quand bien préliminaires), initient le maintien des territoires souhaités pour une approche sectorielle, ou laissent place à une « desk research » (recherche documentaire) plus poussée. L’ abandon de certains projets peut intervenir à ce stade, au vu de l’importance des risques et autres contraintes à prendre en considération. Une matrice de sélection des marchés (au sens pays) conforte, concrétise et professionnalise l’étude marketing.

Module 845min

Analyses micro. et études marketing des marchés étrangers

L’analyse externe du marché de l’entreprise, dans le pays (ou la zone) souhaité, se détaillera de manière classique avec les forces concurrentielles de Michael Porter (5+1).

Cette dernière sera renforcée, largement, par une étude sectorielle complète. Entre les critères premiers de toute approche sectorielle (offre, demande, distribution et environnement) se détacheront toutes les spécificités du secteur d’activité de l’entreprise dans la zone ciblée.

L’arbitrage entre le lancement du Portefeuille de DAS complet ou une approche plus prudentielle et séquencée serait ainsi facilité. L’étude du secteur local éprouve, par conséquent, les forces de l’entreprise, son positionnement initial, ses facteurs clés de réussite en comparant ses avantages concurrentiels face à l’intensité concurrentielle sur le(s) territoire(s) sélectionné(s).

Module 945min

Les matrices marketing à l'international

La représentation des produits, gammes, DAS ou autres Business Units (BU) d’une entreprise se modélise par une matrice « corporate ». La matrice « BCG » est destinée (réservée) aux structures dont les parts de marchés sont représentatives en volume ou valeur.

De plus, elle requiert impérativement de connaître les taux d’évolution de son marché, tout comme les résultats de ses concurrents principaux sur ce même marché (veille concurrentielle stratégique au RV). Ce qui représente parfois une gageure, même pour les grands groupes à l’international.

Si ce chiffrage ne peut être clairement envisagé ou que les résultats et ambitions de l’entreprise ne correspondent pas à cette matrice (peu de sociétés raisonnement en PDM, et encore moins en PDMR - Parts de marché relatives), la matrice « McKinsey » devient quasi salvatrice. Elle met en balance les atouts et points clés stratégiques de l’entreprise par rapport à l’attractivité totale d’un marché (son dynamisme, les progrès et progressions attendus), pas uniquement son taux de croissance moyen.

Module 1045min

Diagnostics internes et SWOT tournés vers l'export

L’évaluation des performances d’une société se fixe sur ses capacités endogènes (ressources matérielles, humaines, financières, organisationnelles et intangibles). En ressortiront par la suite, ses compétences fondamentales (son cœur de métier) ainsi que ses compétences transversales.

Dans ce cadre, le diagnostic interne pour un projet ou un plan d’internationalisation se densifie. Tous les outils d’analyses (approches par les ressources et compétences ou encore la chaîne de valeur de Michael Porter) mènent vers la réalisation du diagnostic marketing export. En partant de l’existant, les questions clefs aborderont les axes organisationnels, matériels (production), marketing/commerciaux, humains et financiers.

Ce diagnostic marketing international induira des recommandations liées aux besoins (obligations souvent) de modifier, restructurer le plan marketing stratégique, voire bâtir une nouvelle perspective marketing pour l’international.

Module 1145min

Lancer son produit, ses services à l'international

Positionner son produit revient en premier lieu à définir ses caractéristiques intrinsèques, son utilité. Les normes se greffent quasi immédiatement dans le processus stratégique de la conception du produit, quand bien même ce dernier ne serait destiné qu’au marché domestique.

Les harmonisations techniques en UE sont synonymes de facilitation (pour les producteurs) en termes de R&D, de respect réglementaire ou autre. Mais les lignes directrices (concernant le design, le packaging et donc la production) peuvent faire l’objet d’une redéfinition intégrale en fonction des contraintes de certains pays.

Au niveau des stratégies produits (gammes, DAS), une matrice « Ansoff » donne l’occasion de cerner les options les plus pertinentes pour attaquer des marchés, avec des offres similaires, réajustées ou entièrement nouvelles. Quant aux services, le renforcement des argumentaires et supports marketing induit souvent plus que des modifications, en raison de leur nature par essence intangible.

III

Le mix-marketing à l'international

Module 1245min

La distribution, un choix de maîtrise à plus ou moins grande distance

La distribution est le reflet de l’offre en termes de couvertures géographiques, points de ventes et techniques de valorisation produit (avec proposition complémentaire ou accessoire). Elle implique une gestion identitaire plus ou moins marquée du positionnement, traduite par des opérations de communication sur le lieu de vente (en propre ou via ses partenaires commerciaux, on et offline inclus).

A l’international, une connaissance stricte des usages et habitudes de consommation, ainsi que des contraintes d’exportations et logistiques, oriente le choix de se « fixer » physiquement sur le marché ou de prioriser des alternatives partenariales (risques minimisés et processus progressif d’apprentissage).

La sélection des distributeurs potentiels requiert une étude quant à leurs capacités techniques et commerciales, leur notoriété, doublée ou non de leur expertise, leur couverture du territoire…l’ensemble se modélisant sous la forme d’un scoring pour une meilleure lisibilité quant aux choix finaux.

Module 1345min

Les modes de communication à l’international

Si les enjeux classiques de communication, tant sur les objectifs, finalités et moyens se retrouvent à l’international, le cas par cas (pays par pays, voire localités par localités) s’impose rapidement. Sont concernés ici essentiellement la sélection des messages, le choix des meilleures outils on et off line pour toucher les cibles principales et le cœur de cible, bien évidemment.

La communication portera, soutiendra tout autant le positionnement de l’entreprise et ses valeurs, qu’elle véhiculera l’image du pays d’origine. Un jeu à « plusieurs entrées » duquel le MIF (Made In France) peut sortir gagnant en valorisant la technicité, la maîtrise des savoirs et savoirs faires, par conséquent, la tradition ou le renforcement de l’excellence des offres (biens et services).

Mais à l’international tout comme en local, la communication a de multiples tranchants.

Module 1445min

Combinaison des supports de communication à l’internationale

En fonction de l’organisation des services ou départements dans l’entreprise (et selon les capacités de prises de décision), les supports marketing et commerciaux seront retravaillés voire entièrement repensés pour l’international.

Quant au choix de participer à une foire, et même si l’expérience terrain des salons est au rendez-vous, les volets interculturels et réglementaires modifient parfois pleinement la donne (i.e.: sans carnet ATA, pas de déplacements). Une entreprise peut être vue, cherchée ou trouvée en termes de sourcing prospects ou fournisseurs via son site (corporate ou marchand).

Penser uniquement « world made » (une visualisation identique pour toutes les régions) revient à lisser l’ensemble des spécificités locales. Utile pour un démarrage d’activités ou pour des enjeux plus corporate et institutionnels, ce type de site fait rapidement place à des stratégies de communication créative, plus spécifiques voire surprenantes.

Module 1545min

Le volet prix à l'international

Le lancement d’un produit (ou service) se structure en plusieurs temps sur le volet stratégique du prix. Une offre est souvent contrainte par le « prix de marché », soumis lui aussi, à la volatilité des matières premières, taux de change ou aux contextes géopolitiques.

Outre les coûts de distribution-logistique, l’offre tient compte de l’acceptabilité-prix pour le consommateur. Entre la hausse des charges variables ou fixes, la baisse du prix pour satisfaire un client ou un marché, l’internationalisation ne se décrète pas, elle se calcule pour pérenniser la soutenabilité stratégique et financière.

Fixer un prix en se targuant de quelques arguments techniques, d’un simple « made in », en étant convaincu d’une demande internationale « réceptive », est une approche inopportune pour les marchés matures et bien peu réaliste pour des marchés en croissance, pays émergents et PED inclus, non seulement plus exigeants en matière de consommation mais également producteurs et donc concurrents, aux offres qualitatives et tarifaires « acérées ».

Module 1645min

Quand les prix se défont du marché, grâce à la différenciation

Disposer d’un produit ou d’un service à valeur ajoutée permet de se dégager de l’étau du prix de marché. La différenciation de l’offre comprend les volets productifs, techniques, marketing et commerciaux (sous-sections prises indépendamment ou cumulées), et si possible, en bénéficiant de l’image, de la notoriété et du savoir-faire national ou sectoriel (complémentaires à ceux de l’entreprise).

La stratégie de différenciation consiste à se distinguer, par ses avantages concurrentiels, son univers de référence et son positionnement, de ses concurrents, aux yeux de celui qui compte, le client. La « French Touch » revêt une assise indéniable dans les secteurs haut de gamme, luxe ou encore pour la recherche, les hautes technologies. Mais cet aura joue pleinement sur des produits de consommation bien plus courants, pour peu que l’approche soit inventive et glocalisée. Quitte à surprendre son marché domestique…

Module 1745min

Les réseaux et soutiens professionnels

L’aventure internationale requiert, certes des compétences marketing dédiées, mais elle se tente avec un l’esprit marin du « cabotage ».

En l’occurrence, faire appel et rencontrer des interlocuteurs publics et privés spécifiques (en France puis leurs représentants dans le(s) pays visé(s)). L’objectif ? Bénéficier de leurs expertises tant sur les pays, secteurs, lois, réglementations qu’usages et habitudes plus informels (l’angle du risque international est en plein champ ici). Les réseaux de soutiens aux entreprises exportatrices France et UE se densifient et renforcent leurs aptitudes à accompagner le lancement des projets mais aussi à les suivre.

La budgétisation des opérations de prospections, d’adaptations marketing et organisationnelles (produit, promotion, distribution, ressources humaines incluses) est un frein, souvent quant au montant total à engager. Savoir monter et présenter un dossier prospection marketing à la Coface (reprise de l’activité par la BPI mais les techniques ne varieront pas à priori) peut alléger de 65% les investissements…Preneur(se) ?

Module 1845min

Des couvertures internationales pour assurer sa propriété

Les questions stratégiques et opérationnelles associées aux transports et contraintes logistiques sont adjacentes à la partie « Distribution » du plan marketing stratégique international. Les options d’expéditions rapides sont adaptées aux produits aux durées de vie courtes ou aux situations d’urgence.

Si un travail de fond est requis pour comprendre la logique des coûts logistiques, leurs structures et modalités de calculs, le but de cette séance est d’abord de cerner les points clés fondamentaux de ces variations tarifaires (les notions techniques quant aux coûts par transports, étant liée à la spécialité stricte commerce international).

En revanche, une entreprise se positionnant sur des marchés étrangers doit s’assurer la préservation de ses compétences distinctives, de sa marque, de ses brevets. Les conventions et textes internationaux protègent les marques, mais uniquement dans les pays signataires. Pour les autres, il sera parfois nécessaire de se déplacer. La contrefaçon est mondiale et indifférenciée : du luxe aux PGC, aucun secteur n’est à l’abri.

Module 1945min

Les grandes perspectives pour le marketing international

L’évolution des tendances de consommation est intergénérationnelle. De nouvelles attentes et motivations en matière de demande se dessinent à l’international, suivies par des freins tout aussi classiques (ex : paiement en ligne) qu’interculturels.

Au-delà des offres standards produits/services, de packs ou packages, nous proposons désormais des solutions personnalisées. Tout l’enjeu des techniques de e-marketing et du data driven management/marketing repose sur cette compréhension du besoin d’individualisation, de participation du client également, quand bien même notre offre s’adresse à une majorité. Les innovations, produits ou commerciales, sont attendues par les consommateurs et shoppers mondiaux.

Les aspects les plus disruptifs se fixent pour le moment sur des zones géographiques précises. N’en demeure pas moins une réalité, celle d’un shopper « multi-devices », avec le mobile en croissance forte (toutes régions mais surtout marchés émergents, en croissance), un outil utilisé de manière plus que protéiforme.

Module 2045min

Les perspectives internationales cross et omni canales

Comment assurer une UX (expérience client) réussie online et offline, en optimisant StoretoWeb et WebtoStore ? Qu’est-ce-qu’une expérience client en 2016 ?

A l’heure de la digitalisation effrénée des points de vente exigée par les consommateurs, de leur navigation multi-devices, du besoin de proximité, relationnel et des retours immédiats online, satisfaction et mécontentement entrelacés étroitement…

Les logiques cross et omnicanales gagnent l’ensemble des acteurs (GSA, GSS, enseignes plus traditionnelles, jusqu’aux Pure Players). Les business models différenciés des vendeurs ne sont plus que des alternatives complémentaires d’achats pour les shoppers : un store devrait avoir un site marchand, une application mobile et un Pure Player, au moins un point de contact physique…Paradoxe ? Non, nous avons jalonné et structuré la carte de l’UX : autonome, le client s’y déplace désormais seul ou accompagné, multi-devices, à son rythme. Une réponse à ce challenge ? Innover toujours, Penser « écosystème » et partenariats.

Module 2145min

E-marketing international, volet communication

La maîtrise des techniques de communication et marketing digital trouve une claire correspondance à l’international, via la standardisation des procédés initiés par l’IAB (Interactive Advertising Bureau) et relayés par ses antennes (i.e. IAB France). Formats idoines par device et recommandations par régions sont accessibles, pour une foultitude d’éléments techniques et d’exemples concrets.

Les pratiques de communication digitale internationale, comme les solutions et outils proposés par les partenaires (régies et autres intermédiaires) ont également cette similarité, bien appréciable en termes d’efficacité. Référencement payant, RTB, display mobile et vidéos seront par conséquent, préétablies sur la forme. Le fond (comme toujours) dépend de la capacité à trouver une trame globale, géolocalisée ou entièrement dédiée au pays ciblé. Quant aux réseaux sociaux, si les plus connus dominent, des exceptions existent. Ils ne sont pas forcément utilisés pour le partage en temps réel des avis, recommandations, buzz et futures conversions.

Module 2245min

Impact du e-marketing sur le produit

La mise en valeur d’un produit en ligne passe par un bon référencement naturel ou payant. Le point d’entrée d’un e-shopper varie en fonction de sa maîtrise du Search, et plus les marchés sont matures, plus nos cibles enchaînent les mots clés sur les barres de recherche des moteurs.

La conséquence ? Les moins prolixes ont accès à la Home Page, les virtuoses arrivent directement sur la fiche produit concernée. 2nde conséquence ? Offrir un niveau informationnel de qualité (rédaction, visuels, technologies, prix, livraisons) sur tous les points d’accès et prioriser les attentes locales quand l’international est une stratégie volontariste.

Le marketing digital doit repenser la valorisation interculturelle du produit du point de vue de l’acheteur, pas du vendeur. Comment décrire le marketing digital produit en Chine ? Au 1er abord, une ressemblance rassurante apparait sur les sites corporate et market places. Mais quand le « scroll » s’active, la déconstruction des acquis est un passage certain. Désapprendre pour apprendre, avec un exemple à la clef.

Module 2345min

Les prix, en fonction de sa stratégie e-marketing international

Recherche de prix accessibles, moins chers qu’en stores, diversité des gammes, disponibilité des stocks et promotions des ventes régulières ressortent des études et résultats du e-commerce mondial. Ce dernier joue souvent la carte de la réduction des intermédiaires pour proposer un prix plus juste à priori.

Cette explication « pédagogique » et les rassurances mises en œuvre (sécurisation des données et des paiements) ont atteint leur objectif : les e-shoppers sont présents et attendent « naturellement » des prix moins élevés, sans aucune altération de l’offre (sauf accord de leur part, en refusant les options proposées). Pour les stratégies prix, écrémage et premium ont bien sûr leur place, tant que les attributs qualitatifs complémentaires soient clairs et vérifiables.

Par la suite, les kyrielles de prix (groupés, enchères, à la demande, en souscription…) seront fonction des produits, services et des demandes consommateurs. Qui dit prix, dit méthodes de paiements. Elles sont nombreuses dans le monde, spécifiques parfois et les e-wallets prennent une ampleur certaine.

Module 2445min

E-Distribution, market places & e-logistique

Que nous parlions des Pures Players, des Clic et Mortars et à fortiori des places de marchés, les e-shoppers s’attendent à trouver un éventail de solutions de livraisons pour leur confort et des ventilations tarifaires tout aussi diversifiées pour estimer la viabilité globale de l’offre en ligne.

Mobilité (au sens vendeur et acheteur) et flexibilité des offres sont les derniers freins auxquels les entreprises doivent répondre, sur les marchés matures, mais pas exclusivement. Entre les processus d’achat en ligne, les possibilités de « clic and collect », « clic and reserve », de « drive » ou de point relais, les enjeux restent « customer centric » et des plus évolutifs. Seront ainsi abordées les questions de gestion des expéditions (crossdocking et fulfillment), les achats transfrontaliers (cross-borders) et overseas ainsi que les avantages (comme les précautions) liés à l’utilisation des market places (par intermédiation, en direct ou création ex nihilo).

IV

Business opportunities et prospectives de marchés

Module 2545min

Business opportunities, marchés matures et en croissance Amérique du Nord

Les USA présentent aujourd’hui une potentialité plus forte en termes de consommation. Bien que les indicateurs socio-économiques repartent à la hausse (notamment avec la baisse du chômage), les vagues de crises successives ont impacté l’arbitrage « consommation domestique vs produits imports ».

Qualité et prix orientent désormais le consommateur US vers la satisfaction de ses besoins, plus ou moins indépendamment de l’origine des producteurs. Mais que nous parlions des USA ou du Canada, la « norme » des prix prend des accents de remises ou promotions quasi continues. De solides reins financiers doivent structurer la démarche marketing vers ces territoires, si exigeants sur la qualité, la transparence et la traçabilité des informations ainsi qu’en matière de supports de ventes online et offline.

Quant au Mexique, les perspectives marketing sont nombreuses, pour peu que l’on n’omette pas la corrélation des prix avec le pouvoir d’achat, ainsi qu’une situation sociale et sanitaire en dégradation, nonobstant les actions publiques mises en œuvre.

Module 2645min

Des marchés porteurs, aux situations socio-économiques et culturelles complexes

Les grands marchés export représentés par le Brésil, l’Inde, la Russie ou l’Afrique du Sud sont, certes attractifs, en valeur et/ou volume de ventes mais font désormais l’objet de « circonspections » quant à leurs évolutions propres.

La difficulté de ces territoires se jouerait moins à l’entrée sur le marché mais plus sur le maintien des entreprises (contraintes macro couplées à des problématiques fiscales, administratives et territoriales au sens localités/régions d’implantation ou de commercialisation).

Entre la complexité socio-économique et géographique de l’Inde, en passant par les économies brésilienne et sud africaine en récession et en proie aux mouvements de revendications sociales, pour finir par un marché russe soumis aux décisions géopolitiques, les opportunités d’affaires dans les BRICS sont à envisager de manière plus que pondérée.

Les réorientations ou modifications stratégiques sont d’ailleurs à l’ordre du jour de nombreux bilans financiers, ne serait-ce que pour les grandes entreprises françaises.

Module 2745min

Quand l’Asie déploie sa puissance économique

Malgré les inquiétudes sur la consommation chinoise, le pays est désormais le leader du commerce international et du e-commerce. La Chine ambitionne de jouer pleinement ses cartes de développements sectoriels spécialisés, de R&D et de poursuivre ses montées en gammes.

La difficulté avérée des producteurs et marques (locaux et à fortiori étrangers) consiste à se dégager un espace de visibilité dans la myriade de propositions commerciales sur le marché chinois, on et offline. Malgré des positionnements clairs, des univers de référence recherchés par les consommateurs, le second défi est de maintenir son attractivité, d’entretenir et d’enrichir la relation avec ses cibles.

Les market places mais surtout les réseaux sociaux sont des leviers incontournables. Il en va de même pour la Corée du Sud, un marché pour lequel l’offre est revue (en général) intégralement. Terrain de jeu d’excellence pour les marketeurs avertis : le shopper sud-coréen est ultra-connecté, exigeant, technologiquement mature, atypique et se lasse si vite…

Module 2845min

Des marchés et des croissances à venir

Le continent sud américain présente deux économies aux croissances « volume et valeur » constantes, structurellement soutenues par des plans gouvernementaux décennaux: l’Argentine et le Chili.

Entre renforcement sectoriel sur les activités nécessaires à la poursuite de cette logique de croissance et la création d’écosystèmes collaboratifs et technologiques, ces deux territoires fourmillent d’opportunités de niches ou de conquêtes de parts de marchés.

Cette ossature de plans structurels économiques (vision de long terme), mêlant consolidations sectorielles et nouvelles voies de déploiements tertiaires (y compris l’innovation, la R&D et les TIC) se retrouve dans les pays du Maghreb, notamment au Maroc. L’Afrique de l’Ouest et subsaharienne reconfigurent leur secteur primaire autour du développement durable et des services, (pour ces derniers, solutions mobiles et m-marketing en exergue).

Module 2945min

Mena et Asie du sud-est

Le Moyen Orient est une zone d’investissements stratégiques certains, mais requiert une stature et une reconnaissance forte sur son marché de référence.

Si les grandes structures peuvent candidater aux appels d’offres publics ou privés, les ETI, PME/PMI ont vocation à se greffer sur les contrats d’envergure (comme sous-traitants, fournisseurs). Certains distributeurs français et étrangers (GSA et GSS) sont présents sur la zone, augurant des possibilités de référencements.

Les places de marchés assurent, quant à elles, une double fonction: tester sans trop de risques son offre et se ventiler aussi sur la zone Asie du Sud. Car quand on se fixe sur le Middle East, les regards se « déportent » plus sur la Malaisie, l’Indonésie ou les Philippines que sur le continent africain. En effet, ces territoires sont desservis par de grands et puissants distributeurs locaux, aux maillages commerciaux on et offline solides, avec réseaux logistiques afférents. Sans oublier de fortes accointances interculturelles en termes de consommation et d’évolutions socioéconomiques.

Module 3045min

Les marchés en Europe

Que l’on regarde les versants britanniques ou allemands des attentes et exigences des consommateurs, la même conclusion (e)marketing se dresse : la qualité de l’offre (dans sa complétude avec les services) est sur un tel piédestal, que la notoriété seule ne convainc pas.

La demande a une perception culturelle (donc différente) des prix et les pratiques concurrentielles sont agressives sur les deux marchés. La qualité n’induira pas non plus, naturellement, un positionnement prix premium ou d’écrémage.

Quant aux zones du Nord, les similitudes de consommation sont fortes. De petits marchés à gagner en volume mais dont la valeur reste des plus attractives. Les pays du Sud et de l’Est font écho, aujourd’hui, aux contraintes de pouvoir d’achat, de contraintes physiques de distribution et d’arbitrages économiques. Le e-commerce (par le levier des prix accessibles et des offres low cost) y trouve ses opportunités de développement, tout comme le m-commerce.

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