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Management interculturel

Ce module présente le management interculturel, avec sa dynamique 1ère, la rencontre d’au moins deux cultures nationales (et corporate) différentes en situation professionnelle. Le manager interculturel est ainsi amené à affiner, moduler ou réinventer ses pratiques en matière de gestion d’équipe. Des savoirs et des connaissances sont nécessaires pour anticiper et/ou mieux appréhender les convergences et conflits interculturels prévisibles entre individus.

La 2nde dynamique du module relie la notion de rencontres culturelles au sens de la diversité en entreprise (générations, cultures de services, style managérial selon métiers, et la diversité des nouvelles attentes des collaborateurs…). Cet ensemble induisant de facto une refonte ou une réorganisation des activités, la prise en compte réelle des parties prenantes et un travail, organisé en écosystèmes de plus en plus collaboratifs, dématérialisés, décentralisés, Open Innovation en tête… S’éloignant ainsi, (inter)culturellement, du management paternaliste « typiquement » attribué au style français (pour croiser les 2 dynamiques).

L'équipe pédagogique

Stéphanie Saint Paul

Stéphanie Saint Paul

Consultante et formatrice en marketing
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Management interculturel

20
Modules
I

PARTIE 1 - Un profil de manager aux compétences spécifiques définies et attendues

II

Gestion d’équipe multiculturelle, des savoirs à intégrer en amont

Module 130min

Comprendre la « tectonique » culturelle pour s’adapter

La compréhension d’une culture écarte le filtrage subjectif initié par une attitude ethnocentrée, consistant à évaluer les valeurs, normes, usages et autres rapports sociaux du pays visé par rapport aux acquis de sa propre culture nationale. Une culture se jouxte sur des valeurs partagées et communiquées mais aussi et surtout, sur un ensemble de normes, codes et réelles références bien plus difficiles d’accès. Clichés et stéréotypes peuvent engager une analyse plus ou moins favorable/défavorable à priori (la conséquence du phénomène de « halo » : c’est-à-dire, la mise en exergue des traits positifs ou négatifs, faussant par là même l’objectivité, la neutralité des faits constatés)

Module 230min

Les approches différenciées en termes d’espaces et de temps (E.T. Hall)

E. T. Hall a travaillé sur les différentiels interculturels en termes de distances. La conception de la « distance entre individus » s’échelonne sur trois niveaux. Nous trouvons la communication et ses traductions verbalisées ou corporelles (forme et contenu). Ensuite la question du temps se pose en fonction de la manière de le concevoir (plus ou moins extensible/figé). Pour finir, la réelle distance entre les personnes est un enjeu associant des sous-interprétations comme la transparence ou l’authenticité avec des proximités nécessaires ou des éloignements conventionnels à « respecter »…un dilemme parfois à solutionner.

Module 330min

Des approches différenciées en termes d’intérêts (F. Trompenaars)

La méthodologie de compréhension interculturelle dans le cadre des équipes (par extension de l’obtention de résultats probants pour une structure qui souhaiterait s’internationaliser) est développée par F. Trompenaars en variables dont le centre est un duo Individu – Environnement : du fait de revendiquer des traitements spécifiques à la mise en avant de l’intérêt général, en passant par la volonté de comprendre un environnement en mutation (économique, météorologique…) ou de faire en sorte, ou de penser que l’environnement se plie aux souhaits des Hommes…

Module 430min

Des approches différenciées en termes de valeurs (G. Hofstede)

Geert Hofstede, à l’instar de Trompenaars, est un consultant toujours en activité. Ayant modélisé une grille d’analyse interculturelle, il a impulsé une réelle dynamique de compréhension des points affinitaires et ceux plus distants ou contradictoires entre les différentes cultures. Les variables sont analysées sur une échelle de 100 : plus l’on est proche de ce chiffre, plus la variable est importante. Sont étudiés les degrés d’individualité, de masculinité, de distance hiérarchique, ou encore l’incertitude et les émotions.

Module 530min

Les formations des identités individuelles pour une dimension interculturelle

L’identité sociale d’un individu se construit en fonction de son cercle premier d’évolution. Normes, attitudes et comportements (ce qui est accepté ou acceptable) seront ainsi reproduits de façon plus ou moins inconsciente dans chacune des cultures. Par la suite, en fonction de la maturité et des expériences personnelles et professionnelles, l’individu fait ses propres choix (affirmer son adhésion pleine, partielle ou ponctuelle, voire rompre avec un modèle social donné, pour se créer un « chemin de vie » différent. Ceci explique en partie les choix de départs pour des expatriations plus ou moins longues par exemple. Cette partie de psychologie sociale introductive a pour finalité de comprendre les attitudes des membres de son équipe par un manager, ses propres réactions également et toujours dans la construction de « ponts interculturels ».

III

Gestion d’équipe, des savoir-faire différenciés (vision corporate et externe)

Module 630min

De la dynamique d’un groupe vers une culture partagée

Les groupes ont leurs propres modes de fonctionnement, une mécanique interne qui peut tout aussi bien aller dans le sens des individus qui les composent, en exiger leur soumission face aux autres (la majorité) ou se comporter de manière plus ou moins opportune… à l’intérieur d’un groupe plus important (une société au sens large, territoire ou une entreprise). La dynamique des groupes entraîne un individu à réagir. Dans une entreprise, cette « énergie » est non seulement recherchée, mais elle doit être alimentée par le manager et anticipée au besoin. Certaines cultures, plus communautaires, ont une dynamique d’entreprises (et donc de groupes, de départements, de services…) leur permettant de faire avancer innovation, recherche… mais au final, nous retrouvons cette caractéristique désormais dans les écosystèmes des entreprises, les groupes de projets également…

Module 730min

Think Global but Act Local, la culture corporate se met au diapason

La culture corporate agrège valeurs, codes et usages propres à chaque entité, partagés par ses membres. Ces valeurs et autres typologies comportementales sont des supports de communication stratégique mais aussi des supports de résolutions de problèmes, gestion des aléas. Levier d’attraction et de motivation (image employeur), elle maintient le lien relationnel avec les parties prenantes internes. En effet, la culture d’entreprise a d’abord pour vocation de s’adresser aux clients internes, les salariés. Les modèles interculturels renforcent, amoindrissent ou questionnent parfois le socle même de la culture d’entreprise (globale, valeurs fondatrices en termes de temps et d’espaces et/ou plus glocale (adaptée aux codes et usages interculturels).

Module 830min

La gestion des carrières sous le prisme international stratégique & opérationnel

L’évolution de carrière est une obligation légale pour les sociétés françaises depuis 2014. La mobilité associée à une progression de carrière, et à l’international, peut rentrer dans ce champ. Si les résultats, entretiens annuels et professionnels amènent à réfléchir à l’international (du point de vue de l’entreprise et en fonction des souhaits exprimés par les collaborateurs), seront développées des approches pour manager les différentes personnalités professionnelles en fonction des perspectives envisagées (court, moyen ou long terme).

Module 930min

De la révision à la refonte des styles de management et facteurs motivationnels

Dans les zones de la Triade, si la notion de cadrage demeure fondamentale, la demande des collaborateurs pour gagner en autonomie et en prise d’initiatives est incontournable. Les styles de management, même collaboratifs sont clairement revisités. Et des managements de types croisés ou plus alternatifs apparaissent dans les pays en croissance, BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud) en tête mais également NPI (Nouveaux pays industrialisés). Si la gestion hiérarchique est forte (cf. statut attribué, rôle et place des individus), motivation, engagement professionnel font résonner team building, groupes de projets ou encore events corporate.

Module 1030min

Des fonctions de communication et d’animation plus complexes ou plus fines ?

La communication du manager doit viser l’adaptation du discours, en termes d’approches généralistes ou spécialisées en fonction de la nature de son interlocuteur, qu’il soit expert, sachant ou ignorant. Des profils professionnels existent (sans basculer dans des clichés, ils ont l’avantage de préciser les attendus en termes de qualité d’expression managériale). Les supports seront indubitablement associés aux types d’informations à transmettre ou à collecter ainsi qu’à la dynamique d’animations liés aux matériels ou autres dispositifs d’appoint. Partant de la communication directe et ses applications managériales « globales », nous développerons des techniques de communication et de génération d’idées « nouvelles versions », ou clairement plus innovantes.

Module 1130min

La gestion du changement et des résistances

A partir du moment où l’on souhaite initier de nouvelles méthodes de management ou des procédures, vous êtes en situation de changement donc de création de tensions, et peut être de conflits. Des simples modifications d’habitudes de travail routinières, au remplacement de son logiciel de travail ou du lieu même de localisation de son bureau dans un immeuble, en passant par les ruptures radicales représentées par le rachat d’une société… tout est changement mais les conséquences et « ressentis » varieront d’un collaborateur à un autre, idem entre managers. Et le changement se visualise bien évidemment en fonction des cultures (gestion de l’incertitude, acceptation des risques, aptitude à se positionner en fonction du passé… pour préparer ou parfois résister aux changements à venir…)

IV

PARTIE 2 - Le management des cultures, la richesse de la diversité, des compétences partagées

Module 1230min

La diversité en entreprise : ses enjeux, ses cadres et son évolution

La diversité professionnelle est passée de la lutte contre l’exclusion professionnelle, avec des stratégies d’insertion ou réinsertion dans l’emploi à La diversité professionnelle est passée de la lutte contre l’exclusion professionnelle, avec des stratégies d’insertion ou réinsertion dans l’emploi à La notion d’intégration professionnelle (valorisation des parcours adaptés). Aujourd’hui, il est désormais question d’inclusion professionnelle en termes de diversité. Il faut prendre en compte ici une évolution sociétale et mondiale. La question est en effet prise en compte depuis des décennies par les pays anglo-saxons, nordiques ou d’inspiration allemande. Sous l’impulsion de l’UE, les pays membres ont initié des modifications conjoncturelles et/ou structurelles pour viser une compréhension et des applications efficientes liées à la diversité.

Module 1330min

La CSR/RSE et ses applications

Basée initialement sur une action volontariste des entreprises et autres acteurs de la société civile, le concept de RSE a été redéfini en 2011 par la Commission Européenne (une réorientation avalisée du point de vue français). Selon le rapport de la Commission, la RSE représente désormais «la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société». La Corporate Social Responsability est donc la version anglo-saxonne et aujourd’hui « globalisée » de la RSE. Par globale, entendez les obligations de transparence, d’éthique et de considération des parties prenantes internes et externes des entreprises multinationales. Par globale, il est aussi question de norme. A l’international, la Norme RSE ISO 26 000 est de mise. Et les sanctions, de plus en plus difficilement contournables.

Module 1430min

Les réponses managériales aux diversités d’attentes intergénérationnelles

La qualité de vie professionnelle est un ensemble de facteurs issus directement des conditions de travail (horaires modulées, travail à distance, télétravail complet…). Elle concerne également les améliorations de l’environnement dans lequel les collaborateurs évoluent (ergonomie des machines et matériels supports du quotidien, couleurs des espaces, réallocation/réaménagement de ces derniers).

Elle porte aussi sur la nécessaire prise en compte de l’équilibre des sphères de vie pro et perso, en fonction des individus dans son entreprise et des enjeux plus larges d’accompagnement de ses effectifs (existants et recrutés).

Module 1530min

Appréhender et manager la diversité des trajectoires professionnelles

La variété des parcours et donc des trajectoires professionnelles s’expliquent d’abord par la nouvelle approche des besoins des individus et des entreprises. Les modèles préétablis de gestion de la motivation et de l’organisation des structures sont remis en cause. Le manager doit savoir appréhender des parcours différents d’une vision linéaire au sein de secteurs de spécialités, de postes identiques occupés… la richesse des trajectoires de vies professionnelles : plusieurs secteurs, des entreprises de tailles différentes, des mobilités à l’étranger, des « mélanges » entre structures publiques, privées, à but non lucratif… Ces exemples ne sont pas des lignes de texte, mais des « extraits » de CV ou futurs CV que vous serez amenés à recevoir, analyser et identifier pour la valeur des apports potentiels directs ou plus indirects.

Module 1630min

Appréhender et manager la diversité en interne des cultures professionnelles

Indépendamment de son image (positionnement inclus) compris par les observateurs extérieurs, une structure semblant forte et unie, peut cacher des conflits entre groupes de travail, services, filiales…Des objectifs multiples, des revendications d’ancienneté ou d’expertises entre les hommes et les équipes sont des méandres dans lesquels le fil stratégique et le management peuvent se perdre (des top exécutives, aux encadrants fonctionnels, en passant par les managers opérationnels). Des exemples internationaux jalonneront les situations envisagées avec des solutions pour palier et gérer cette dynamique de groupe, contreproductive dans leur pire des cas ou facteur d’attentisme, d’état de stase dans le moindre de ses effets.

Module 1730min

Les nouveaux modèles et comportements organisationnels

Pyramide inversée, entreprise libérée… les systèmes de collaboration ou de participation des salariés aux décisions de gestion ou organisations de services font de plus en plus parler d’eux. Haro sur les hiérarchies enclavées, les postes définis aux limites des statuts de chacun ? Les niveaux hiérarchiques se nivellent, les organigrammes se modélisent différemment ou disparaissent. Mais l’internationalisation d’une structure entraînera des modifications nécessaires pour adapter la vision managériale de la maison mère. Imposer son modèle aux filiales, leur laisser une plus ou moins grande liberté d’autonomie ? Telles seront les décisions relevant toujours de la stratégie.

V

PARTIE 3 - Des principes de management au-delà des frontières et des processus

Module 1830min

Management de l’innovation, des influences internationales mutuelles

Manager l’innovation inclut la participation des collaborateurs en interne. Tous sont concernés. L’innovation est d’abord ouverte à l’intérieur même de la structure. Les services se décloisonnent, les équipes échangent, se rencontrent, les projets naissent de la confrontation et des interactions entre les experts et les autres salariés (engagés dans la réalisation des objectifs mais moins directement liés au cœur de l’innovation). L’objectif est de fédérer et de ne surtout plus se priver d’un point clef : le nombre génère des idées. Pas une ou deux…Mais manager l’innovation revient aussi à s’ouvrir, à ses clients, partenaires classiques, aux écosystèmes innovants. Pour finir, une innovation ne peut aboutir que si sa valeur est définie stricto sensu dès le départ. Elle se renforcera au gré des stratégies de différenciation. Un savoir et une connaissance en amont de la chaîne de valeur est un atout pour sa culture et sa pratique managériale (surtout dans les nouvelles industries ou entreprises innovantes).

Module 1930min

Management de la qualité : quand l’international devient la norme

Comment pourrait-on maximiser les échanges en matière de commerce international, de management ou de gestion des compétences, si des référentiels de travail communs ou tout du moins « reconfigurés » n’existaient pas ? Les structures peuvent ainsi envisager de s’internationaliser ou de bénéficier des savoir-faire au-delà de leurs propres frontières en suivant des principes de management normés. Et la qualité, dans cette optique, est ainsi une donnée structurelle, fondamentale pour la crédibilité interne et externe d’une entreprise. Les normes de qualité sont par essence de nature internationale, anglo-saxonne et japonaise en premier lieu. La gestion interculturelle se retrouve à nouveau dans ce domaine de compétences managériales.

Module 2030min

Des fonctions managériales désormais transversales

Le manager 2017 se veut de proximité, digital, encadrant l’autonomisation des équipes et améliorant les performances de tous. Il est en co-construction des recrutements, plans de carrière et formations. Et la diversité est sienne, au sens acquise, comprise sur le plan des individus et des obligations légales (donc les sanctions). Il évolue dans des entreprises, reconfigurées, structurées par projets, adeptes des écosystèmes ouverts (en interne et en externe) avec l’agilité comme nouvelle colonne vertébrale. Flexibilité et adaptabilité des stratégies engagent tous les niveaux hiérarchiques, tous les individus composant l’entreprise. Le manager dans ce contexte ? Un levier, un pont et aussi un renfort pour faciliter les transitions et les nouveaux changements, présents et surtout ceux à venir dans les 5 prochaines années. En France, en Europe et au niveau mondial, le profil du manager a la fibre transversale…

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